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當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細內(nèi)容 誰為鏈主 作者：佚名 日期：2002-7-5 字體：[大] [中] [小]

----在供應(yīng)鏈的整合中，利益的協(xié)調(diào)似乎要優(yōu)先于信息的透明。在控制和整合供應(yīng)鏈資源時，總能找到新利潤增長點的企業(yè)往往能夠成為“鏈主”。 
----站在三聯(lián)家電的賣場里，看著營業(yè)員忙忙碌碌地上貨，將電視機、電冰箱、洗衣機、電飯鍋這樣大大小小的家電整整齊齊地擺放在貨架上，三聯(lián)集團總裁張繼升若有所思。在銷售旺季的時候，上貨上到夜里3點鐘是經(jīng)常的事。

----他并沒有為這種熱火朝天的場面感到欣
慰�！耙慌_電視機從火車上卸下來，運到我們的倉庫里，然后搬到店里，再加上營業(yè)員的講解、開箱測試，最后賣給消費者，充其量不過掙50塊錢。上個世紀80年代，三聯(lián)剛開始涉足家電銷售的時候，賣一臺電視機的利潤是100～200元，當時一個營業(yè)員一個月的工資才80元。而現(xiàn)在家電銷售已經(jīng)淪為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，三聯(lián)家電必須進行業(yè)態(tài)革命�！痹谝淮蝺�(nèi)部會議上，張繼升這樣對他的員工們說。

----張繼升所說的業(yè)態(tài)革命是希望以信息技術(shù)為手段，整合家電行業(yè)上下游的資源，降低整個家電行業(yè)供應(yīng)鏈體系的總成本，建立一個以流通企業(yè)為核心，依托相關(guān)上下游企業(yè)，集信息流、資金流、物流于一體的家電供應(yīng)鏈體系。在此之前，在山東精耕細作了20多年的三聯(lián)集團已經(jīng)擁有了100多家直營、特許連鎖店和200多家家電維修站，形成了一個相對完整的家電專業(yè)營銷體系。但是競爭的激烈和利潤的微薄仍然讓三聯(lián)集團時時感到經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必要性，并且希望這種變革不僅僅停留在一個企業(yè)的內(nèi)部，而是在整個產(chǎn)業(yè)鏈中能有一個整合和提升。

----所謂的“以流通企業(yè)為核心”，按照三聯(lián)家電一位高層人士的說法，就是希望成為供應(yīng)鏈上的“鏈主”企業(yè)，在上下游產(chǎn)業(yè)資源整合的過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，控制整個供應(yīng)鏈的成本和速度。

----在家電行業(yè)中，“鏈主”無疑是一個敏感的字眼。1999年，四川長虹的倪潤峰迫于TCL、康佳等企業(yè)的降價競爭，使出殺手锏，一下買斷了300萬只彩色顯像管，試圖通過壟斷上游資源打壓其他企業(yè)的競爭能力。從供應(yīng)鏈的角度來說，長虹的所作所為完全是一個“鏈主”乃至于“霸主”的行為。雖然倪潤峰沒有成功，但是那次企業(yè)競爭中對供應(yīng)鏈上游資源的掠奪還是給整個行業(yè)留下了極不美妙但極深刻的回憶。

----“市場的競爭將不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”，這已是目前為眾多企業(yè)認同的理念。此時企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，在于它掌握整個供應(yīng)鏈上所有資源的能力，而不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的資源。但是在家電這個產(chǎn)業(yè)中，似乎還沒有形成一個資源有效整合、運作相對流暢的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵的問題是在沒有建立起良好的“共贏”機制的中國家電行業(yè)中，大家都想做供應(yīng)鏈的“鏈主”，誰都想當“老大”。 “鏈主”似乎意味著可以更多地占用供應(yīng)鏈中的資源，甚至可以占用、擠壓乃至“盤剝”上下游資源。

----從某種意義上來說，經(jīng)過10多年的快速發(fā)展，中國家電業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條已經(jīng)因為過度競爭而變得越來越脆弱。從2000年開始，多家家電類上市公司先后虧損；彩電企業(yè)競相降價，險些導(dǎo)致全行業(yè)崩盤。在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上，始終貫穿著上下游廠商利益上的爭奪。當初生產(chǎn)商為了擺脫經(jīng)銷商的控制，包括格力、春蘭等在內(nèi)的很多家電企業(yè)開始自建渠道，在全國建立了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，目的是實現(xiàn)它們對于渠道和價格的強有力控制。但是同時，動輒幾千人、上萬人的營銷隊伍也讓中國家電企業(yè)背上了沉重的包袱，導(dǎo)致自身研發(fā)和制造能力相對較弱。而諸多商家和廠家對于下游渠道的重復(fù)建設(shè)，無疑也造成了社會資源的浪費。

----不僅僅是家電行業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)都存在這樣的問題。它們在整個產(chǎn)業(yè)中占有了很多的資源，規(guī)模很大，但缺乏效率反而使企業(yè)的經(jīng)營陷于泥潭之中，造成我們平常所說的“規(guī)模但不經(jīng)濟”。僅僅占有資源而沒有整合能力，不能在整合中給自己帶來切實的利潤，無法成為“鏈主”。實際上在家電經(jīng)銷商中，經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象：你的規(guī)模已經(jīng)很大，付款也很及時，但是利潤增長的空間仍然有限，原因就在于上游制造廠商的成本壓力已經(jīng)很大，它們已經(jīng)沒有太多的利潤空間。此時的解決辦法是，如果你在整個產(chǎn)業(yè)的鏈條中占有一定的資源，就可以整合這些資源，從而獲得利潤。

----按照鄭州百文股份有限公司（三聯(lián)集團重組上市公司鄭百文之后，將自己的一部分資產(chǎn)注入其中）總經(jīng)理崔葆瑾的說法，一個企業(yè)的規(guī)模往往能夠帶來整合供應(yīng)鏈中其他資源的優(yōu)勢，而規(guī)模之所以能夠帶來利潤，關(guān)鍵在于把握利潤點。比如空調(diào)銷售的利潤非常薄，但是空調(diào)的安裝環(huán)節(jié)是有利潤的，那么在空調(diào)銷售的規(guī)模之上，三聯(lián)家電整合了很多社會化的空調(diào)安裝隊，向它們收取40％的管理費，在這個地方尋找到一個新的利潤增長點。手機銷售的利潤很薄，但是當銷售達到一定規(guī)模之后，可以從電信增值服務(wù)的角度與電信運營企業(yè)分享利潤。

----就像跨國連鎖巨頭沃爾瑪，在不斷壓縮內(nèi)部運營成本的同時，依靠全球幾千家連鎖店形成的強大采購能力，不斷向上游供應(yīng)商施加壓力，以取得最低的采購成本。在整個商業(yè)的供應(yīng)鏈條上，正是這種在每一個環(huán)節(jié)上的精打細算讓沃爾瑪保持著較高的利潤率。

----除了整合社會化資源的試驗之外，三聯(lián)家電之所以認為自身具有了整合上下游產(chǎn)業(yè)資源的能力，還在于2001年4月份正式運行的ERP系統(tǒng)提升了企業(yè)對物流、資金流、信息流的管理，如今賣場每售出一件商品，一分鐘之后，三聯(lián)家電的總裁就可以在自己面前的計算機上看到這個商品的綜合信息，包括此商品庫存、物流費用以及對公司的毛利貢獻等多項考核指標。另外一個籌碼是三聯(lián)家電物流中心，該中心網(wǎng)絡(luò)遍布山東省，具備市內(nèi)配送8小時到位、區(qū)域配送24小時到位的配送能力，可支配的社會化運輸車輛200余部。如今，圍繞三聯(lián)物流中心，已經(jīng)初步形成了龐大的配送群體。從物流配送中心的建設(shè)上，三聯(lián)感覺到了自身整合下游社會運輸資源的能力。

----有了ERP系統(tǒng)和遍布山東省的物流配送能力之后，三聯(lián)家電希望能夠進一步整合上游的產(chǎn)業(yè)資源，將更多的廠家引入到自己這個銷售平臺上來，建立一個完整的供應(yīng)鏈體系。而對于下游資源的整合，不管是不斷加盟的連鎖店，還是社會化的物流資源，甚至空調(diào)安裝這樣的社會化服務(wù)資源，三聯(lián)家電似乎都游刃有余。

----但在整合下游資源上玩得轉(zhuǎn)，并不意味著三聯(lián)家電在整合上游廠商時就一定輕車熟路。實際上在中國的家電產(chǎn)業(yè)中，到目前為止還沒有形成一個可以與生產(chǎn)商抗衡的真正全國意義上的經(jīng)銷商。三聯(lián)、蘇寧、國美等大多只是在某一個區(qū)域盤踞，全國性的家電生產(chǎn)商卻比比皆是，而且資產(chǎn)規(guī)模也比它們大得多。毫無疑問，在家電廠家的全國版圖中，三聯(lián)只是一個區(qū)域性經(jīng)銷商，它們不會因為一個山東省而改變整體的銷售策略。雖然三聯(lián)家電認為自己基于ERP系統(tǒng)的物流運作可以幫助廠家減少兩次倉儲和三次運輸?shù)某杀荆�可以讓上游廠商及時地看到自己產(chǎn)品的銷售和庫存信息，但是家電廠家仍然只是表現(xiàn)出謹慎的樂觀。

----在廈華電子總經(jīng)理郭則理看來，他更關(guān)心的是廈華在與三聯(lián)這套系統(tǒng)對接時的成本有多高，在乎三聯(lián)是否真的能夠做到中立，不會偏向某一個廠家，在乎節(jié)省下來的成本到底有多少可以讓給廠家。因為在家電銷售中，有實力的商家往往可以從廠家那里得到各種的優(yōu)惠支持，比如彩電銷售中的“開箱費”、廠家商品的“進場費”、“促銷費”甚至送貨上門的“配送費”。而商家憑借對渠道的控制能力和賣場中營銷人員的銷售力，可以輕松地控制一個品牌的聲譽和市場占有率。

----廠家和商家的這種心態(tài)在某一方面也說明：基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈管理體系首先應(yīng)該解決的不是信息的流通是否順暢和透明，而是這個鏈條上各個環(huán)節(jié)利益的協(xié)調(diào)與分配是否合理，不管誰是這個鏈條上的“鏈主”。曾經(jīng)有一家南方的家電廠商，在ERP系統(tǒng)上線以后，希望其渠道上的各級經(jīng)銷商能夠每天反饋庫存數(shù)量，但得到的反應(yīng)卻非常消極，甚至免費給人家裝上電腦之后也不能得到想要的庫存信息。最后只好規(guī)定，不反饋信息的經(jīng)銷商將不能得到庫存回收的優(yōu)惠，此后經(jīng)銷商才開始主動地反饋各種庫存信息。

----與此相類似，在沒有得到真正的實惠之前，各個家電廠商對于三聯(lián)家電的供應(yīng)鏈聯(lián)盟還是顯得有些猶豫：在市場競爭如此激烈的今天，一旦商家利用某種手段從中作梗，廠家的尷尬將是可想而知的。

----家電廠家還可能另有顧慮：自己投入巨資、費盡心機構(gòu)建起來的營銷渠道將會因為三聯(lián)家電在流通領(lǐng)域的業(yè)態(tài)革命而變得越來越?jīng)]有用處。當供應(yīng)鏈上的信息越來越透明時，廠家可以直接在三聯(lián)的系統(tǒng)中看到自己產(chǎn)品的庫存和銷售情況，可以利用三聯(lián)的物流配送系統(tǒng)而不必讓貨物在渠道中積壓。從理論講這當然是好事，但與索尼這樣在技術(shù)上一路領(lǐng)先的世界級廠商相比，核心競爭能力比較匱乏的中國家電企業(yè)的優(yōu)勢更多地體現(xiàn)在制造和營銷上，龐大的營銷體系甚至可以算作是它們手中一張不會輕易放棄的底牌。如果連這張底牌也要在供應(yīng)鏈整合中被商家慢慢地侵蝕掉，它們自身的產(chǎn)業(yè)命運恐怕也到了結(jié)束的時候。如果家電企業(yè)有著這樣的戒心，那么三聯(lián)家電的供應(yīng)鏈整合速度在某種程度上將取決于中國家電企業(yè)自身技術(shù)創(chuàng)新能力的提升速度，而提升速度顯然就不是三聯(lián)這樣的商家所能掌控的了。

----實際上家電產(chǎn)業(yè)里經(jīng)銷商向上游制造產(chǎn)業(yè)的反向整合一直沒有停止過。當年鄭百文通過買斷四川長虹的生產(chǎn)線與建設(shè)銀行建立的所謂商家、廠家、銀行之間的“鐵三角”關(guān)系就是一種，后來因為鄭百文股票的巨虧而告終；蘇寧集團也曾向制造業(yè)滲透，推出飛歌空調(diào)。而今三聯(lián)家電不僅希望借助信息技術(shù)和物流服務(wù)來整合產(chǎn)業(yè)鏈，在三聯(lián)集團重組鄭百文獲得證監(jiān)會批準之后，它們還希望通過資本的手段來編織產(chǎn)業(yè)紐帶。鄭百文總經(jīng)理崔葆瑾的想法是在股票恢復(fù)交易之后，采取定向增發(fā)的方式，向上游的家電制造商定向發(fā)行股票，在二級市場上引進戰(zhàn)略投資者，從資本層面與上游廠商形成緊密的聯(lián)系。

----可以說，這個產(chǎn)業(yè)中供應(yīng)鏈的整合一直處于動態(tài)調(diào)整之中，商業(yè)資本始終沒有放棄整合的努力。它們一直認為,在現(xiàn)代企業(yè)的競爭態(tài)勢中，處于產(chǎn)業(yè)鏈下端的流通企業(yè)具備成為“鏈主”的潛質(zhì)，最好的例子就是如今榮登世界500強之首的國際連鎖巨頭沃爾瑪。熟悉沃爾瑪?shù)娜艘苍S知道，這個國際連鎖巨頭的成功也許不能僅僅看作是具有超強的信息系統(tǒng)，其自身龐大的連鎖經(jīng)營規(guī)模也使它在與上游供應(yīng)商談判時有著極富誘惑力的籌碼，以至于很多供應(yīng)商不得不忍氣吞聲地接受沃爾瑪?shù)摹氨P剝”。

----商業(yè)就是這樣殘酷。在一個以利益為紐帶的供應(yīng)鏈中，實力永遠是每一個企業(yè)談判的籌碼。也許在市場經(jīng)濟的詞典中，“盤剝”不應(yīng)該帶有道德批判的意味。誰擁有更強的實力，可以整合更多的資源，在資源整合時找到更多的利潤增長點，誰就是“鏈主”。